Cómo calcular la rentabilidad real de un proyecto creativo

El precio de un proyecto se decide en una tarde. Su rentabilidad se decide durante los tres meses siguientes.

Entre esas dos cosas hay una cuenta que muchas agencias no llegan a cerrar nunca, y no porque sea difícil: la aritmética cabe en una hoja de cálculo. Lo que falta casi siempre es el dato de entrada, que son las horas que costó el trabajo y lo que vale una hora de cada persona.

¿Qué es exactamente la rentabilidad de un proyecto?

Es el margen bruto: los ingresos que ha generado el proyecto menos el coste directo de las horas dedicadas a él.

Margen bruto = ingresos - (horas imputadas × coste por hora de quien las imputó)

Tres precisiones que cambian el resultado más de lo que parece.

• Los ingresos son los facturados por ese proyecto, no los del presupuesto aprobado. Un descuento de cierre, una partida que el cliente se negó a pagar o una factura que nunca llegó a emitirse salen aquí y en ningún otro sitio.
• Las horas imputadas son las que alguien registró contra una tarea concreta. Las horas que nadie apuntó no bajan el margen en la hoja de cálculo, pero sí bajan el dinero en el banco.
• El coste por hora no es único para toda la agencia. Un director de arte y una persona junior no cuestan lo mismo, y un proyecto con la mezcla equivocada de perfiles se come el margen sin que crezca ni una hora.

El margen bruto no es el beneficio de la agencia: de ahí todavía tienen que salir el alquiler, las licencias, la dirección y todo lo que no se imputa a ningún cliente. Es, eso sí, el único número que dice si un proyecto concreto aportó o restó.

¿Cuánto cuesta de verdad una hora de tu equipo?

Coste por hora = coste anual total de la persona ÷ horas facturables al año

El numerador es bastante más grande que el salario y el denominador bastante más pequeño que la jornada. Equivocarse en cualquiera de los dos produce un coste por hora optimista, y un coste por hora optimista convierte en rentables sobre el papel proyectos que están perdiendo dinero.

El numerador: qué entra en el coste anual de una persona

El salario bruto es el dato fácil. Los otros dos son los que se olvidan.

La cotización empresarial a la Seguridad Social se paga además del bruto y no aparece en el contrato que firmó la persona. El porcentaje depende del grupo de cotización y del tipo de contrato, así que no lo estimes: sácalo de los seguros sociales reales de tu agencia y calcula el porcentaje efectivo sobre el bruto.

Los costes indirectos repercutidos son la parte de los gastos de estructura que le toca a esa persona: puesto de trabajo, equipo, licencias de software, formación, y también el coste de los perfiles que no imputan a clientes, como dirección o administración. La forma sencilla de repartirlos es sumar todos los gastos de estructura del año y dividirlos entre las personas que sí facturan horas.

Si haces este reparto y el resultado te parece alto, ese es exactamente el hallazgo: cada hora facturable de tu equipo está sosteniendo una estructura que hasta ahora no aparecía en ningún presupuesto.

El denominador: por qué las horas facturables no son las de contrato

Aquí es donde se rompe el cálculo de la mayoría de las agencias. Se coge el coste anual, se divide entre las horas de la jornada anual y sale un coste por hora que parece razonable. No lo es, porque nadie factura su jornada entera.

Las tres primeras restas son de calendario y no admiten discusión: quien está de vacaciones o de baja no factura, pero cobra.

Las cuatro siguientes son las interesantes, porque son decisiones de la agencia y se pueden medir.

• Trabajo interno. Reuniones de equipo, procesos, plantillas, la web propia, entrevistas, cierre de mes. Es trabajo real y nadie lo paga.
• Propuestas y comercial. Las horas que se van en presupuestos, concursos y reuniones de venta. Una agencia que gana uno de cada tres concursos está pagando tres propuestas por cada proyecto que entra.
• Formación. El tiempo de aprender la herramienta nueva, que no es opcional en un oficio que cambia cada temporada.
• Holgura. El hueco entre proyectos, el día que el cliente no contesta y el trabajo se para. Ponerlo a cero equivale a suponer que la agencia funciona a plena carga los doce meses.

Con los números del ejemplo, el coste por hora facturable es 46.800 € ÷ 1.300 h = 36 €/h. Si se hubiera dividido entre las 1.768 horas de presencia habrían salido unos 26,50 €/h, en torno a un 26 % menos, y todos los presupuestos calculados sobre esa cifra habrían nacido con el margen ya gastado.

¿Por qué el margen se evapora entre la propuesta y la entrega?

Porque la propuesta se calcula con las horas que crees que va a costar y el margen se calcula con las que costó. Este es el mismo proyecto, al mismo precio, con tres finales distintos.

Cifras de ejemplo otra vez, con el coste por hora de 36 € calculado arriba. El precio no se movió ni una vez. Lo único que cambió fueron las horas.

El alcance que crece sin que nadie lo negocie

«Ya que estamos, ¿podrías hacer también una versión para stories?» es una petición razonable, breve y gratis. Cinco peticiones razonables, breves y gratis son una semana de trabajo.

No se arregla diciendo que no a todo, sino teniendo por escrito qué entra en el proyecto y qué es trabajo adicional. Un briefing creativo que enumera entregables y formatos convierte cada añadido en una decisión con precio en lugar de en un favor.

Las rondas de revisión sin acotar

Una ronda de revisión de un proyecto grande puede costar tanto como una fase de producción. Si la propuesta no dice cuántas rondas incluye ni qué se considera una ronda, el número lo decide el cliente, y lo decide sobre tu margen.

Acotarlo es una frase en la propuesta: cuántas rondas entran, qué pasa a partir de ahí y quién valida. Sobre todo quién valida, porque la ronda cara no es la segunda: es la que llega cuando aparece alguien que no había visto nada.

El trabajo que se hace y no se imputa

Es el más difícil de ver, porque no deja rastro en ningún sitio. La media hora de llamada, el retoque del jueves por la tarde, el favor que se hace sin abrir la tarea. Si no se imputan, el proyecto parece más rentable de lo que fue y el siguiente presupuesto se calcula sobre una mentira cómoda que se repite sola.

¿Qué riesgo asume cada parte según el modelo de contratación?

El modelo de facturación no cambia lo que cuesta el trabajo: cambia quién paga cuando cuesta más de lo previsto.

El precio cerrado es el que el cliente entiende sin explicación, y por eso el que suele pedir; es también el que traslada todo el riesgo a la agencia. Eso lo hace perfectamente viable con una condición: que sepas cuántas horas cuesta de verdad cada tipo de trabajo, cosa que solo se aprende midiendo los proyectos anteriores.

Con una iguala, revisa el consumo mes a mes y no al final del año. Una iguala se desequilibra despacio, y cuando el desequilibrio es visible ya lleva meses instalado.

¿Qué hace falta para poder calcular todo esto?

Muy poco, pero es innegociable.

1. Que las horas se imputen a la tarea, no al proyecto en bloque. «12 horas en el proyecto del catálogo» no permite saber si se fueron en diseño o en corregir textos que debía mandar el cliente. Al nivel de tarea, sí.
2. Que se imputen el mismo día. Reconstruir la semana el viernes por la tarde produce números redondos y falsos: nadie recuerda la llamada del martes.
3. Que cada persona tenga un coste por hora asignado. Sin eso solo tienes horas, y las horas de perfiles distintos no se pueden sumar.
4. Que el precio del proyecto esté en el mismo sitio que las horas. Si los ingresos viven en el programa de facturación y las horas en otra parte, la cuenta se hace una vez al año y para entonces ya no sirve para decidir nada.

Los puntos 3 y 4 no viven en la herramienta de tiempo: el coste por hora de cada persona y el importe facturado son tu hoja de cálculo y tu programa de facturación. Lo que sí resuelve una herramienta de control de tiempo son los puntos 1 y 2: imputar las horas a la tarjeta concreta, y no a un desplegable de proyectos, es lo que convierte esto en un informe en lugar de en una arqueología. En Tasuki las horas se registran sobre la tarea en la que se está trabajando, que es el nivel al que después se pueden agrupar por proyecto o por miembro.

La distinción también importa al elegir herramienta, porque el fichaje y el control de tiempo son dos funciones separadas aunque las dos midan horas. La guía del registro de jornada en España cubre qué exige exactamente la normativa y qué hay que conservar.

¿Cada cuánto conviene mirar los números?

Un informe de rentabilidad que se lee cuando el proyecto está entregado sirve para presupuestar el siguiente, y ya. Es útil, pero llega tarde para el que se estaba desviando.

Tres momentos que sí cambian decisiones.

• A mitad de proyecto. Si has consumido el 70 % de las horas con la mitad del trabajo hecho, todavía se puede renegociar el alcance. Al final, no.
• Al cerrar. Compara horas presupuestadas contra horas imputadas por fase. Ahí está la fase que siempre te sale mal, y es casi siempre la misma.
• Por cliente y por trimestre. El cliente que factura mucho y el cliente que deja margen no siempre son el mismo, y hasta que no agrupas las horas por cliente no hay forma de saber cuál es cuál.

Puntos clave

• La rentabilidad de un proyecto es su margen bruto: ingresos menos el coste de las horas imputadas, valoradas al coste por hora de cada perfil.
• El coste por hora se calcula sobre el coste anual total de la persona, con cotización empresarial e indirectos, no sobre el salario bruto.
• El denominador son las horas facturables, no las de contrato: vacaciones, festivos, formación, trabajo interno y comercial se restan antes.
• Los proyectos rentables se convierten en pérdidas por tres vías: alcance que crece, rondas de revisión sin acotar y trabajo que no se imputa.
• El modelo de contratación no cambia el coste, cambia quién lo paga. En precio cerrado el riesgo es todo tuyo.
• Sin horas imputadas a la tarea y el mismo día, todo lo anterior es una estimación con buena presentación.

Empieza por un proyecto ya entregado y del que te fíes: calcula su coste por hora real, súmale las horas imputadas y compáralo con lo que facturaste. Si el resultado te sorprende, el problema no era el cálculo. Era no tenerlo.

Para lo demás, gestión de proyectos para agencias creativas cubre cómo se organiza el trabajo que aquí solo estamos midiendo.